针对B端产品,如何顺利开展workshop?

人人都是产品经理 Jul 8, 2019 22030

workshop,也就是我们常说的需求访问会。在workshop中,业务双方会对产品需求进行初步沟通与评估,笔者结合自己的经验,和我们一起聊聊B端产品的需求访问是怎么样的。

workshop,也就是我们常说的需求访问会。在workshop中,业务双方会对产品需求进行初步沟通与评估,笔者结合自己的经验,和我们一起聊聊B端产品的需求访问是怎么样的。

一、什么是workshop

各位B端产品/需求分析的同学一定对workshop这个名词不陌生,它的中文名是需求访谈会。个人对C端产品不熟,本文也仅就B端产品的访谈聊一聊个人经验。本文适合0~3岁的产品同学。

一般而言,workshop指的是就某一议题的面对面需求沟通会议,用于沟通业务现状、痛点,并初步评估需求的可行性及方案,及传达初步方案。

一般成员包括:

一场好的workshop应该至少做到以下几点:

Workshop的特点是信息密集,背景了解较少,因此造成沟通较难。以下列举我在过去几年中常见的痛点:

以下将根据经验方法,按照workshop的各个环节展开阐述如何避免痛点、达成目标。

二、事前准备 1. 了解背景

会前需尽可能了解以下信息:

(1)沟通的主题

若沟通主题是他人发起的,则需要了解主题的业务知识,最好是该公司/部门目前的业务。若无法获知,则应了解行业或龙头的业务模式和解决方案,可在后续沟通中获得优势。

还需了解本次沟通的目的是为了解决什么问题,例如解决现有系统功能不好用的问题,则应尽量了解当前的系统操作。有条件的可以去测试环境等操作一下。

(2)对方的部门架构

Workshop费时费力,我们应了解对方部门的架构,确保沟通对象能决策沟通主题,或至少能负责大部分问题。对于中途加入的沟通对象,应了解或询问其岗位。比如:这位也是你们做运营的同事吗?和你一样负责系统对接吗?

以上问题也适用于沟通过程中出现的新主题、新加入访谈的成员。

前一阵某知名咨询公司来我司访谈,他们主访谈顾问都不问一下我司甲方参会的是谁,于是在一屋子业务中,选择问一个新人程序员业务流程,结果后面结论推翻重新谈。

(3)沟通对象的能力

我们需要找到一个熟悉业务/系统的人进行沟通。若已知该对象的能力不行,则可以在初期尝试换人或找到其他外援同事。换不了是大多数,但是如果外援都找不到那就会累死自己和项目。

外援可以是你同行其他公司的朋友(他们的意见只能作为参考),也可以是业务部门的其他负责相似模块的同事。

(4)我方领导的要求

我方领导掌握着资源,不搞清楚他们要什么、能接受什么,可能要命。大需求workshop之前,需要着重弄清楚领导对需求的定位(什么时候愿意投入多大资源),至少受到领导的授权。

2. 安排人员

一个流程完善的公司,一场需求评审会要产品、业务、运营、UI、开发、测试、架构师等角色参与。同样,在workshop阶段,也有其人员安排:

确定人员后,对于内部team(其他产品和开发)还需做以下事情,用于培养默契:

特别强调一下要带开发,因为哪怕真的很简单的功能,你的开发可能会告诉你不能做,所以需要一个技术伙伴实时帮你评估,帮你怼其他开发,还能从技术角度帮你怼需求。

3. 安排场次

在workshop之前,需逐步了解信息以合理安排后续访谈计划:

关于会议时间的选择,时长最好在2小时内,并且安排在上班半小时后、下班半小时前。如需其他人加班支持,最好事先面对面沟通请求帮助。

三、事中沟通

在沟通前,我们已经做了大量铺垫,这会大大提升我们的自信。访谈主要目的不是交朋友,而是对外理解需求,明确需求、挖掘需求、引导需求;对内传达需求,确保队友理解主框架,减少会后再次沟通工作量。

1. 抓议题

当会议较为顺利、人员沟通能力较好时,会议容易出现发散的情况。无关话题发散超过0~2分钟就必须打断。

另一种常见情况是,内容相关但是层次不对,例如在沟通框架的会议上过多地讨论细节,也需要打断。

对于会议主持者,要知道什么话题会易于带来发散和细节讨论,并在自身避免。

能判断什么话题需要打断,讨论的东西能否帮助解决问题,无关的及时打断。其次方式要合适,例如:你的点很有用,我记下来了,后面细节讨论的时候再说,我们现在先看XX问题。

2. 打破僵局

与上面一种情况相反的是,会议陷入僵局。你需要分析僵局的原因,例如:

对于暂时无解的阻断性问题,可以在安排后续action后,再中止会议,让出时间解决问题。

再举一个反例,前段时间有位tier2的10+年资深顾问来我司访谈,张口就说我们做了十多年的业务根本不对。我们解释了之后,她竟然反馈说这一套流程市面上80%公司都自动化了(这个数据不知道从哪里听来的,完全不负责的态度啊),导致我们业务狂翻白眼然后敷衍了事,最后她的访谈拿到的只是她脑海中的那一套已有的业务信息。

3. 及时反馈确认

沟通需求最忌讳的就是似是而非,最怕的就是以为自己懂了其实并没有。以下做法可以减少错误:

往往是模糊的地方,藏着潜在需求。一般明确的、好解决的问题早就解决了。几个经典的问题是:

关于具体挖掘需求的方法,站上有很多,就不多说啦。

4. 配合引导

用开发的话说,需求都是能做的,只是人力的问题。而我们要引导用户去省时省力的方向,还要引导客户放弃次要矛盾。

对于需引导的点,在了解需求的基础上,还需要有以下能力,这样才能谈引导:

对于不重要或不合理的业务需求方案,提出问题以引导。正向引导在于阐述方案的优点,反向引导则在于指出业务的不成熟想法。以反向提问为例:

正向引导可以从以上角度讲自己方案的优点。不过遇上大包大揽的老板,那就只能多做啦。

5. 传递情绪与价值

你要能及时感知他人的情绪,并制定对应的沟通策略。具体的内容后续有时间再写。只有情绪稳定、互相有一定信任感,才可能互相有效沟通。

作为被访谈方,业务输出了业务知识,你在接收之余应该回馈一些价值,以保持你来我往的平衡感(哪怕实际价值不对等)。在会议空余或闲聊时间中,可以与业务专家讨论一些别的事情。这需要在沟通中观察他人对什么感兴趣。总要能找到自己的一些输出点。

例如,教业务基本的IT项目管理知识是我最喜欢做的一件事,他们懂了项目管理基础之后,才能知道怎么配合你才能把项目打上线。

八一八各个部门公司间的行情都是可以的,这样可以了解对方部门的近况、趋势。

交流交流职业,比如之前我在乙方的实习生就给客户讲现在大学生都怎么找实习,实习行情怎么样,客户听了之后觉得自己的实习招聘贴应该改一改。

四、事后跟进

事后产出比较好理解,要及时发出会议纪要:

对于待追踪事项,需要持续跟进,在截止日前就要开始追进度,而不是以会议纪要发出为终点。

对于一些其他对结论有影响的较重大事项,应及时知会各方。

最后

记得刚毕业入行时,小朋友连访谈会都是不太能参加的,只能拿着前线senior的会议纪要画图,对直面业务客户有一定的恐惧感。实际上访谈是一系列综合因素混合的结果,表面上是主持需求访谈会议,实际上要求你对人对事对业务都要有一定的了解,才能顺利开展。

除了上文的一些内容,过硬的业务系统知识、过关的沟通表达、与客户关系维护能力、筛选靠谱的搭档队友等等都是成功访谈的其他条件,这都不是一朝一夕的事情,要早早准备哟。


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