企业里的“家文化”到底是谁家的文化?

十月 百家号 Nov 7, 2019 5046

文化的经典定义是:“集体无意识”的现象。家文化脱胎于家庭关系基础之上形成了伦理规范,而在企业里讲“家文化”就是将企业比拟为大“家庭”,并将家庭中的一些有利于企业经营发展的价值观和行为方式应用于企业的一种文化管理方法。

企业建设“家文化”的目的往往是塑造温情和谐的组织氛围,促进雇佣契约双方间更多的相互理解、关爱和付出,为企业经营发挥凝结剂和润滑油的作用。

笔者在咨询工作过程中,发现有不少企业都明确提出了建设家文化或践行着家文化的文化理念。但不幸的是,十有七八都脱离了家文化的内涵,更像是一种披着家文化外衣的伪“家文化”。结合笔者咨询过的典型案例,总结看来,至少有三种不对味的“家文化”,分享给大家。

案例一

“家文化”就是老板要员工把公司当成家的文化

这是一家主营蔬果食品生产的民营企业,生产活动全年无休,存续时间超过10年了。工厂有500多号生产工人,年龄多在45岁以上,工作年限超过5年的都占8成多的比例,超过8年的有半数之多。企业工人工资实行计件工作制,工作时间从上午9:00一直到凌晨2:00前后,除去用餐和休息时间,每天至少工作15个小时,很是辛苦。为了保证订单生产的稳定性和及时性,工厂配有食堂和宿舍,管吃管住。

该企业老板是一个海归硕士,谈及文化言必称“家文化”并深以为傲,说“我们这些工人吃住都在一起,多年的老感情了,聚在一起干活开心,像个大家庭一样”、“工人们也把公司当成了自己的家,撵他都不走”、“我们企业文化就是‘家文化’”。同时了解到,工厂所有人员,无论是普通工人还是管理人员,谁家有婚丧嫁娶了,公司都有额度不同的红包慰问;还有一月一次的员工生日会,春节和中秋聚餐团拜、发红包等活动。仪式感十足的各种活动,便于大家感受到组织温暖,情感交融。

然而,工人工资虽然是计件制,但差不多是当地最低标准了,且没有加班费,没有社保、公积金等福利。显而易见,企业老板就要求员工尤其是工人把公司当成家一样,潜意识里就是“给我好好干活就行”。十年间,该公司业绩一直增长,订单生产稳定,可保证工人收入。

但是,当公司业绩增长无法持续时,发现“家文化”不灵了。年轻一些的熟练工因为工资高被其他工厂挖走了,关于社保的劳动纠纷也明显增多了,追要加班费的多了,甚至还有对簿公堂的事件发生了。老板就纳闷了:我们不是“家文化”吗?工人们怎么不把这里当家了?

案例二

“家文化”就是老板的文化,一切以“我”为准

这是一家自持物业运营的商业地产公司。企业创始人是创业成功的当地知名企业家,20多年来以“筚路蓝缕启山林,栉风沐雨砥砺行”的首创精神,凭借着自己的眼光和魄力,稳健经营,步步为营,建立起了家族的庞大产业。令人吃惊的是,这位老板二十多年如一日吃住都在办公室里;工作不在办公室,就在商场里转悠,寻觅改进之处。

老板不吸烟、不喝酒,除了工作没有其他爱好,平日里省吃俭用,崇尚中国传统文化,倡导公司员工艰苦奋斗、低调实干、以公司为家。公司现有员工300多人,超过半数的员工都是跟随老板10年以上的了,骨干人员都在15年以上;由于行业属于那种“别人过节休假,却是他们最忙的时候”的行当,一年365天,除了每周可休一天、春节比国假多休几天之外,每天都在公司上班,似乎有干不完的工作,管理人员甚至每天都在商场里守着。

老板很自豪,这是他苦心经营的“家文化”,把多数员工都培养成了加班纯属自愿、工作不知疲倦的自家人。在访谈中,笔者听到不少员工亲口说“习惯于把公司的事当成了最重要的事”、“自己家里有事也得排在公司后面”。此外,公司也有“家文化”常见的典型做法:婚丧嫁娶时公司送红包慰问,极具仪式感的组织员工聚会,如定期给员工过生日、逢年过节聚餐团拜等活动。

公司主要问题在哪里呢?同上面那家食品厂一样,给员工发的工资普遍偏低,福利有限且没有公积金、年终奖,日常管理只罚不奖。为此在笔者进驻企业开展咨询之前,都流失了一批年轻人才;现有骨干虽有多年情结在,显得恋恋不舍,但都蠢蠢欲动;外部优秀或年轻人才更是进不来。并且,老板还特别给员工强调,公司里都要听我的,你不要有思想,我一个人有思想就够了,你们只要按照我说的做就行了。

但市场形势变化比人强,原来可以借助地利之便坐收租金之利;现在竞争愈发激烈,人才梯队跟不上,内部管理机制老化,员工求稳心态明显,组织变革步履蹒跚。老板难以改变自己,对人才结构改进不置可否,却坚持自己的“家文化”。

案例三

“家文化”就是老板与员工任劳任怨,同甘共苦

这是一家餐饮连锁企业,主营酸菜鱼火锅,类似于海底捞的连锁经营。企业老板来自四川农村,最早从火锅店的基层厨师做起,20多年的摸爬滚打,一步步做到了现在拥有28家分店、1000多号员工的公司规模。善于钻研火锅技术并关注产品品质的老板独创了自己的料包和口味,备受消费者的欢迎,几乎每开一家店就非常火爆,到店顾客不得不排队叫号就餐。

多年以来,该企业十分重视员工的培养与选拔。老板招聘新人的标准首要的一条就是出身农村,学历不高,吃苦耐劳,急于赚钱改变现状,年龄层次以80后为主。我们知道,餐饮行业的员工大多数是服务员和厨师,都是统一租房,集中住宿,一般一个月能休息个2-4天。而在这家餐饮企业里,员工没什么事几乎就不会休息,一直保持工作状态,如此既能多挣钱、也能照顾店里忙不过来的生意。

老板自己勤奋努力,推崇“家文化”,一方面对员工够尊重和积极培养,当领班、当店长、开分店,这对受教育程度低和年轻的打工者来说具有一定的吸引力,且对员工没有KPI考核,完全靠情感维系;另一方面,倡导员工和自己一样工作心甘情愿,任劳任怨,不知疲倦,像家一样的抱团把活干。员工工资和福利除去高出勤率因素仍高于行业内水平。所以,老板和员工相处还算融洽。

但餐饮行业自身的劳动密集、低附加值以及“碎片化”特质,加之企业员工整体素质的局限性日久就盖不住了。尽管企业有定期的食品安全和标准操作流程培训,但是随着分店的不断扩张,服务跟不上,食品安全问题摁下葫芦起来瓢,经常被消费者投诉。老板一直念及和员工同样的出身,出来打工都不容易,明明知道问题在哪里,但就是舍不得或不愿意“动刀”,平时又都称兄道弟的,坚持同甘共苦。组织体系和相关制度建设落地工作,更无从谈起了。

这样,因为独特产品和口感而受市场欢迎的主导因素促使企业不断扩张,但滞后的服务品质和食品安全体系建设由于“人”的因素导致企业问题频出。作为一个劳动密集型产业,餐饮服务一直需要不断解决“人”的问题。“家文化”是这家企业长期存续经营的重要支撑,但“家文化”也成为了它管理体系化、标准化、制度化的重要障碍。

结语:

当老板的“家文化”遇上员工的“家文化”

“家文化”并不是民营企业的专利,不少国有企业也在不遗余力的推行。综合“家文化”建设的企业案例来看,在雇佣制条件下,传统行业里的劳动密集型或生产型企业,或经营稳健型的企业更倾向于选择“家文化”作为自身的主流文化,因为“稳定”和“家文化”具有天然的匹配性。两者相互作用,出现的结果一般呈现出:

l 对企业主来说,决策高度集中,大家长制,一言堂式的发号施令,倾向于要求员工无条件忠诚和奉献,强调员工与企业同甘共苦,而忽视是否同等对待了员工,将“家文化”当作促使员工愚忠甚至压榨员工的工具。

l 对员工而言,诉求岗位的稳定和集体归属的情感寄托,倾向于期望得到企业的无条件关怀和爱护,而淡化自己对企业应负的责任,将“家文化”当作争取利益的由头,并厌恶制度约束或绩效考核,恐惧创新和变革。

看得出来,“家文化”主导的企业更像是一个情感维系的“团伙”,而非制度约定的“团队”。

综合以上,很多企业主积极强调“家文化”,是基于员工的责任心和自己一样。老板往往认为,我付你工资,提供你发展机会,又给你好的工作环境和团队氛围,你应该对我感恩和回报,对企业要像对家一样。那么,既然是家,你就应该和“家”同生共死,最好能为其付出一切。这时候,企业就容易推行“家文化”,教育、引导员工要忠诚、顺从、执行,貌似占了员工们的便宜。但回头一想,这也只能是老板们一厢情愿的美好愿望罢了。实际上,这是企业老板在给自己挖坑,而且还挖的很深。

我们知道,家是一个充满亲情和关爱的地方,并无常态化的利益纷争。而企业却是一个旨在收益最大化的营利性组织,实际就是股东收益最大化,老板和员工是雇佣与被雇佣的契约关系。任正非说:“企业经营的本质就是利益驱动机制”。所以从逻辑上讲,老板希望员工把企业当“家”,然后像对家一样强调责任和奉献,共同进退,这本就是预设了不当的前提,所以结果自然也难以符合预期。其实,多数员工们有良知,也有契约精神,所以整体上还是有责任心的,只不过肯定没有对自己家庭那么强烈和真诚。试问,有几家企业股东对待员工像对待家人一样呢?还不是将心比心吗?

事实上,老板眼里的“家文化”是抽象的控制欲,更多要求员工服从指令,高效执行,无条件奉献;而员工眼里的“家文化”是具体的稳定感,往往期望企业确保工作稳定,收入稳定,朝九晚五、钱多事少离家近。可见,两者的“家文化”观并不是完全吻合的,多数情况都是错位的。在雇佣制下,企业里的管理者和员工一直存在这么个持续博弈的过程,无论讲什么文化,只要是雇佣和被雇佣的契约关系,这种博弈关系便会一直存在。


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