企业如何打造家文化,才显得不那么假?

十月 百家号 Nov 5, 2019 5079

家文化是什么文化?是哪家的文化?员工生日送个蛋糕,定期组个极具仪式感的团建聚会,员工就会以公司为家,乐此不疲地加班了?too simple too nave了!

企业天然不是家,家庭天然非企业

企业推行家文化的初衷,可能是想要公司有所温度,让员工有所归宿,使其更为稳定地发挥自身价值,为企业谋得利润和市场中的一席之地。而现实是,公司对大部分人来说,只是驿站,可以赚钱养家,稍微好些能够置换资源,实现人生价值的场所。

企业天然不是家,一纸协议和些许补偿,便能正大光明地让一名员工和公司毫无瓜葛,这是企业可以依法实行的权利,却也是员工归属感缺乏的根源因素之一。如今,我们能见到不少百年的企业,却鲜有见祖孙三代供职在一家企业的。

家的纽带是关系,是一个因为宗族血亲关系,能一代代延续下去的天然避风港。稳定性、无竞争性以及巨大的容错性,注定了能推行家文化的企业数量有限,比如一些国企和政府机构可以尝试着推一下。但是大部分以利润为导向,需要狼性团队的私企的确很难去推行所谓家文化般的企业文化。

企业推行家文化的风险

在国内有不少推行家文化企业的成功案例,但我想说,这基本和“别人家的孩子”是一个道理。大部分企业,并不适合推行家文化。

领导一人担责。在家里,很多决策通常由顶梁柱的家长做,而家长式的企业管理,很容易形成一言堂的局面,而员工也倾向于问领导怎么办,缺乏责任意识。而规范的企业,很多决策可以通过民主的协商定出,尽可能规避掉信息缺失且领导一人担责的情况出现。

裙带关系严重。家是讲关系的,家文化的企业更容易形成圈子,任人唯亲,并非按照优胜劣汰选出,这样最终会变成企业中只有一种声音及你好我好大家好的局面。

企业负担过重。现代企业制度以“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”为特征。而企业若以塑造家为特征,很容易让员工对企业本身产生更多的责任期许,“不管做得好不好,你总能养我。”的心态降低了企业的效率和员工的敬业度,直接反馈在市场上的可能就是竞争力的下降。

大谈家文化不如聚焦归属感

让公司变成家是很不容易的。流于表面的“伪家文化”很容易做到,老套的流程、发言、吃饭鼓掌感言,最后现场还要拿着标语和横幅的团建活动,合影留念,这些不走心的策划更多像是一场Show,也无法换来真正的归属感。

如果马斯洛需求层次理论来对应现在的员工需求,那第一层生存需求对应的就是工资,这应该也是不少员工最底层的归属感了。除了一些初出茅庐的毕业生,会用裸辞来对待工作的不如意,现在不少战斗在一线的80后和90后们,都已经慢慢被划归为能为五斗米折腰的“中年人”行列了。老人要孝敬,孩子要抚养,自己还要偶尔小资一下,选择一家企业入职,不是一场游戏,若满足不了这底层的归属感,也就别怪他们2-3年就跳槽频率了。

除此之外,领导本身具备顺应时代和市场的管理能力,公司有没有一个开放的讨论氛围及决策模型,如何用规范的机制去保证团队的顺利协作,如何合理的薪酬奖惩用去保证团队的积极性,员工的职业发展及提升都是构成一家企业归属感的要素。最后,对待离职员工的态度,也最见一个企业的良心之处(现实中逼迫新老员工不拿补偿金便离职的手段有很多种,在此不赘述)。

如何让企业价值观落地

重视价值观共识的前提条件,首先得有价值观。那现在大部分企业的价值观是怎么制定的呢?公司老总、总裁办加人事先编,老板一声拍板,就定了,然后就没有然后了。这样的企业价值观,怎么可能落地?

华为在20年前,曾用了三年时间,九易其稿,终于完成了《华为基本法》,这也是中国第一个现代企业文化文本大纲。马云当年将通用电气的关明生挖到阿里,协助打造企业文化,后来他们提炼了6条核心价值观,简称六脉神剑,马云在今年9月10日卸任董事长的时候,还推出了新的价值观。

价值观提出后的第二步就是制度化,如何与员工的考核挂钩,并进行价值观考核,则有很多细节需要商榷了。随后就是形式,从VI设计,办公室布置到团建活动形式,都要落地。而最重要的一点,就是从上到下,一致执行及维护既定的制度,无人能例外。联想在1990年设立迟到罚站制度后,CEO柳传志也因迟到被罚站过3次,这么做保证了联想价值观真正的落地生根。

每个企业都有文化,有的是活着,有的是赚钱,如果没有什么高大上的目标和愿景,也不必生拉硬拽一个“家文化”作为自己的文化标签。

(图片来源网络,侵删)

踏踏实实用心做好一家企业,用可执行的良心制度让员工实实在在感受到归属感,彼此相处愉快,有这些就够了。生活本不易,还要配合着表演响应连有些管理者自己都说不清的价值观,这未免让员工们也“太南了”吧…


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